ESG [Executive ESG Leadership Program] 『국제 표준 통합과 전략 리스크』
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Module 4. 국제 표준 통합과 전략 리스크
보고
기준의 통합은 경영 판단에 어떤 압력을 주는가?
핵심 역량 목표: ISSB/CSRD 대응을
넘어서, ‘공시’ 자체를 전략 리스크로 인식하고 의사결정
전반에 반영할 수 있는 리더십 구축
1. 문제 제기: 보고 기준은 ‘법적 리스크’인가, ‘경영 압박’인가?
2023년 ISSB 기준(S1, S2)의 출범은 ESG 공시를 ‘재무적 공시’의 범주로 흡수시키는 전환점이 되었음. 2025년 CSRD 발효로 유럽을 중심으로 ‘의무화된 이중중대성(double materiality)’ 기준 도입 – 전략적 미이행 기업은 법적·평판 리스크에 노출. ISSB·CSRD는 단순 회계 규범이 아니라, 기업의 전략 설정과 리더의 판단까지 규율하려는 ‘제도화된 압력’**임.
“귀사의 ESG 공시는 누가 책임집니까? ESG팀? 전략실? CFO? 법무팀? – 누가 책임지는가에 따라, 이것은 ‘보고’가 아니라 ‘경영 판단’입니다.”
2. 핵심 개념 학습: ISSB vs. CSRD – ‘단일성’과 ‘이중중대성’의 긴장
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항목
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ISSB (국제지속가능성기준위원회)
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CSRD (EU 기업지속가능보고지침)
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관점 |
재무 중심 (투자자 초점) |
이중 중대성 (사회+재무) |
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범위 |
글로벌, IFRS 연계 |
EU 소재 기업 또는 유럽 진출 기업 |
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시행 시점 |
2024 보고서부터 적용 가능 |
2025 보고서부터 의무화 (2024 데이터) |
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검증 |
외부 검토 권고 |
제3자 감사 의무화 |
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산업별 가이드 |
SASB와 연계 예정 |
ESRS 기준 총 12개 영역 |
“투자자 중심과 사회 중심 기준이 충돌할 때, 무엇을 우선할 것인가? 한국 기업은 어느 쪽에 전략적 무게를 두고 있는가?”
3. 사례 분석: ‘기준 대응’에서 ‘전략 리스크 대응’으로 간 기업들
① SAP (독일)
CSRD/ESRS 대비 조직 개편: CFO 산하에 지속가능경영 최고책임자(CSO) 배치. 공급망 탄소배출 보고를 위한 IT 시스템 재구축에 2,000만 유로 투자. 보고 기준 대응 자체가 경영 시스템 혁신 계기가 됨.
② SK하이닉스
PRISM, SRS 등 500개 ESG 지표 실시간 관리체계 구축 – 이는 단순 공시 대응이 아닌 전략적 데이터 기반 경영의 ‘운영체계화’. CSRD 대응을 내부 보고서가 아닌 ESG 전략 로드맵으로 재정의.
③ Unilever
ESG 공시 기준 변화에 따라 이사회 내 ‘지속가능위원회’ 재정비. 기준 변화가 지배구조 리디자인으로 연결됨.
4. 경영적 함의: 보고 기준이 전략 판단에 미치는 세 가지 압력
① Risk Framing Pressure
: 어떤 이슈를 “중대하게 다루어야 한다”고 기준이 강제함 → 경영 판단의 우선순위 구조를 재편함. ② Disclosure Depth Pressure
: 기업 내부의 전략, 데이터, 공급망 리스크까지 공개해야 함 → 정보통제 불가능성 확대. ③ Governance Realignment Pressure
: ESG 관련 의사결정 권한 분배 및 이사회 내 위원회 재구성 필요성 → 조직 구조 변화 유도.
“귀사의 지속가능보고서에 들어간 이슈 중, 과연 ‘전략회의 안건’으로 상정된 적 있는 이슈는 몇 개인가?”
5. 모듈 요약 및 액션 포인트
공시 기준 통합은 회계의 문제가 아니라, 전략의 문제다. ISSB와 CSRD는 기업의 ESG 리스크 정의 방식을 외부 기준에 따라 ‘재정의’하게 만든다. 따라서 리더는 ‘보고서를 잘 쓰는 법’을 아는 것이 아니라, ‘보고 기준이 전략을 어떻게 제한하고 재구성하는지’를 이해해야 한다. ESG 보고를 ‘보고의무’로 인식하는 기업과 ‘전략 판단의 프레임워크’로 인식하는 기업의 차이가 향후 5년 ESG 격차의 핵심 변수가 될 것이다.
