케인즈(John Maynard Keynes)가 현대 컨설팅사에 남긴 과제 > Board

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예측을 제공하는 산업에서 “작동하는 시스템”을 설계하는 산업으로
 

존 메이너드 케인즈의 주요 활동(『일반이론』을 통한 거시경제학 정립, 재정·고용정책의 정당화, 브레튼우즈 체제 설계)은 하나의 공통 질문으로 수렴한다.
불확실성은 제거되는 변수가 아니라, 관리되어야 할 상수이며, 위기에서 시스템이 멈추지 않도록 ‘완충장치’를 설계해야 한다는 것이다.

이 관점은 21세기 컨설팅 산업의 패러다임 전환에 대한 아래와 같은 시사점을 제시하고 있다.
컨설팅은 오랫동안 “최적화”와 “베스트 프랙티스”를 중심으로 성장해왔지만,
기후·지정학·고금리·공급망·AI 전환 등이 겹친 환경에서는 고객이 필요한 것은 정교한 예측 기반, 흔들리지 않는 운영체계(Operating Model) 고도화 방안이다.
케인즈의 유산은 컨설팅이 제공하는 솔루션에 대한 패러다임 전환을 시사하고 있다.
즉, 컨설팅은 진단과 권고의 산업에서 제도·거버넌스·데이터·행동규칙을 설계하고 작동을 검증하는 산업으로 이동해야 한다는 전언이다.
 

1. 케인즈의 활동이 보여준 컨설팅의 본질: “정답”이 아니라 “안정 장치”

케인즈는 경제학자였지만, 그의 영향력은 학술적 논쟁을 넘어 정책 설계로 구현되고 있다.
이는 컨설팅의 이상적 역할과 닮아 있으며, 고객은 위기 때 ‘이론’보다 ‘작동’을 요구하는 당연지사이다.

케인즈의 3대 실천과 컨설팅에 대한 번역

• • • 재정정책: 총수요가 꺾일 때 작동하는 국내 완충장치

  • • 고용정책: 사회 붕괴를 막는 안정 장치

  • • 브레튼우즈 체제: 국가 간 충격을 흡수하는 국제적 제도

컨설팅 관점에서 공통된 메시지는

미래를 예측하되, 그 예측이 틀릴 때 조직이 멈추지 않도록
규칙·권한·자원·데이터로 구성된 완충 시스템을 설계하라.

2. 현대 컨설팅사가 마주한 현실: 고객은 “보고서”보다 “의사결정 능력”을 산다

불확실성 환경에서 고객은 컨설팅에게 3가지를 묻고 있음.

1. 1. 1. 우리가 무엇을 해야 하는가?(전략)

   1. 1. 그 결정을 누가, 어떤 규칙으로 내리는가?(거버넌스)

   1. 1. 결정이 실행되도록 무엇을 바꿔야 하는가?(운영모델)

케인즈가 남긴 질문을 고객 질문으로 바꾸면 이렇다.

“예측이 빗나가면, 당신의 조직은 어떤 규칙으로 재배치하고, 어떻게 생존하며, 무엇을 유지할 것인가?”

따라서 컨설팅의 가치 제안은 ‘정교한 예측’이 아니라 예측 기반의 운영 설계가 되어야 함.
 

3. 케인즈가 제시한 컨설팅 5대 역량(Modern Consulting Capabilities)

3.1 시나리오를 ‘보고서’가 아니라 ‘운영 엔진’으로 만들 역량

케인즈는 단일 전망에 기대지 않았다. 그는 기대와 불확실성의 공존을 인정하고, 그 결과를 제도화하려 했음. 컨설팅도 시나리오를 제시하되, 그것이 운영에 연결되도록 해야한다는 것이다.

컨설팅이 제시해야 할 산출물

• • • 기본/악화/전환 시나리오별 재무·운영·ESG 영향

  • • 전환 조건(Trigger)과 의사결정 트리(Decision Tree)

  • • 시나리오별 ‘최소 운영 기준’(Minimum Viable Operation)

컨설팅의 차별점

• • • 시나리오가 ‘가능성’이 아니라 행동규칙이 되는 순간, 고객은 돈을 지불함.

3.2 완충장치(Buffer)를 비용이 아니라 자산으로 설계하는 역량

케인즈의 재정정책 논리는 단순히 “더 쓰자”가 아니라, 충격이 올 때 붕괴를 막아 총비용을 줄인다는 것으로. 조직도 이와 같다.

컨설팅의 역할

• • • 고객이 줄이는 항목(버퍼)을 어디까지 줄여도 되는지, 어디서 줄이면 붕괴하는지 설계함.

산출물 예시

• • • 유동성·예산·인력·공급망·데이터의 완충 구조 설계

  • • 버퍼가 없을 때의 손실(중단·벌금·평판·이탈) 정량화

  • • Buffer ROI(리스크 감소 포함) 제시
      
      

3.3 역주기 투자(Counter-Cyclical Investment) 포트폴리오를 제시하는 역량

불확실성 환경에서 많은 조직은 위기 때 “일괄 절감”을 선택함. 케인즈는 이런 선택이 위기를 증폭시킬 수 있음을 보여준다.

컨설팅이 제공해야 할 것

• • • 절감안 단독 제시 금지

  • • 절감으로 만든 재원을 어디에 재투자해야 총비용이 감소하는지 제시

  • • 안전·디지털/데이터·핵심 인재 등 ‘절대 축소하면 안 되는 투자’ 정의

실무적으로 중요한 관점

• • • ROI만으로는 설득이 안 됨 → Risk-adjusted ROI로 설계해야 한다.
      
      

3.4 신뢰(Confidence)를 ‘성과 변수’로 설계하는 역량

케인즈의 ‘동물적 충동’은 심리·신뢰가 경제를 움직인다는 설명으로. 오늘날 기업에서 신뢰는 브랜드·자본비용·인재유지·규제 리스크를 좌우한다.

컨설팅 산출물

• • • 이해관계자 신뢰 KPI(회복 시간 포함)

  • • 위기 커뮤니케이션 플레이북(사실–원인–조치–재발방지)

  • • 이해관계자 수용성 설계(공청회, 노조 협의, 공급망 참여)

컨설팅사의 역할 변화

• • • ESG 컨설팅은 공시 문구를 다듬는 일이 아니라, 신뢰를 생산하는 운영체계를 만드는 일이다.

3.5 제도와 거버넌스를 ‘작동 검증’까지 책임지는 역량

브레튼우즈 체제는 “국제 협력”이라는 선언이 아니라, IMF·세계은행이라는 실행 기관과 규칙을 만든 것임. 컨설팅도 “정책 수립”에서 멈추면 안 된다.

컨설팅 산출물

• • • 48~72시간 위기 의사결정 체인(Who-When-What)

  • • 내부통제 + 데이터(증빙) + 책임(RACI)

  • • 모의훈련(Tabletop Exercise)로 작동성 검증

4. 케인즈가 현대 컨설팅의 비즈니스 모델에 주는 함의

케인즈적 컨설팅은 프로젝트 구조 자체를 바꾸라고 요구한다.

기존 모델의 한계

• • • 진단–권고–보고서 종료

  • • KPI는 있지만 트리거·전환규칙 부재

  • • 조직은 다시 원래대로 회귀

케인즈형 모델의 방향

• • • 설계(Design) + 구현(Implement) + 검증(Test) + 개선(Iterate)

  • • 보고서 기반 수익 → 운영모델 기반 수익(장기 계약)

즉, 컨설팅은 “문서 산업”에서 “운영 시스템 산업”으로 이동해야 한다.
 

 케인즈가 컨설팅에 남긴 단 하나의 질문

케인즈가 컨설팅사에 남긴 질문은 단순하다.

“당신이 만든 전략은, 예측이 틀려도 작동하는가?”

불확실성의 시대에 컨설팅이 제시해야 할 것은
더 정교한 전망이 아니라, 전망을 전제로도 흔들리지 않는 운영모델이다.
케인즈의 유산은 컨설팅이 ‘정답을 맞히는 능력’으로 경쟁하는 구조가 아닌, 궁극적인 경쟁력은 틀릴 가능성을 설계로 흡수하는 능력에서 결정된다.

-John Maynard Keynes-
 

"나는 오래전부터 경제를 움직이는 힘이 단지 숫자와 공식에 있지 않다고 말해왔다.
사람들은 미래를 계산하려 하지만, 미래는 계산 가능한 확률만으로 구성되어 있지 않다.
그럼에도 조직은 반드시 선택해야 한다. 그리고 선택은 언제나 전망에 기대어 이루어진다.
문제는 전망이 아니라, 전망 하나에 조직을 고정시키는 방식이다."